优秀的心得是需要结合自身实际的经历的， ，当我们的内心有了收获时，我们就可以写篇心得体会，以下是团子范文网小编精心为您推荐的绩效管理的心得推荐8篇，供大家参考。
绩效管理的心得篇1
通过绩效管理学习，根据所学结合实际我简单阐述一下我的心得体会。
绩效是一个体系，该体系包括个人绩效，部门绩效以及组织绩效，它们之间相互联系，其中部门绩效是连接个人与组织绩效的桥梁，实施绩效管理的目的和实际用处在于：绩效管理促进组织和个人绩效的提高；绩效管理促进管理和业务流程优化；绩效管理保证组织管理目标的实现。
推行绩效管理，要讲究科学，单位需要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效考核。考核应按单位实际需要，重点解决一两个问题，而绩效管理是全方位的。绩效考评、360度评估，都不是千篇一律的。对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的应用。绩效管理应是整个单位的大事，是“大合唱”而非“独角戏”，绩效管理需所有部门共同参与，任何部门、任何员工都应该重视。
一、绩效的设定与评估
绩效的设定要透明，绩效的评估要公正。形成透明公正的绩效管理体制，有助于单位与各部门，各部门之间，部门与员工之间的相互信任关系。
二、绩效激励不够明显，
绩效考核不能成为管理层的惩罚工具。在日常工作中很多东西都没有在指标体系里面体现出来，可能不能全面的考虑到基层员工的工作实际，不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的，而运用事实评价所搜集到的事实，也会受到客观因素的影响。所以绩效激励必须全面，绩效评价应该感觉与事实相结合，避免激励的片面性。
三、注重有效的绩效沟通
管理者在绩效沟通中扮演的角色十分重要，有效沟通成为绩效管理中绩效评价合理性至关重要的决定因素。所以，绩效面谈是绩效管理工作中一项非常重要的环节。绩效面谈是通过面谈的方式，由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，不仅要找出不足，而且要与员工共同确定下期绩效目标的过程。从而来实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认。沟通渠道不能只有下传而没有上传，重要的是上传才能保证下传的有效与准确。
通过对《绩效为纲绩效管理7步走》的学习，理解到绩效不是为了考核员工而做，而是企业或者单位为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做的一项工作，只有这样才能让企业或单位持续发展。
绩效管理的心得篇2
绩效管理：从模糊的企业概念到今天我们学习；从单一的考评定工资，到现在的绩效访谈、反馈、实施等多环节共同作用；从一个先简单的运营模式，到提高公司发展，提升个人能力。学习之后才逐渐的更加了解了什么是真正的绩效管理。摆脱了原有的固化思维：绩效=考核 这一错误思想。
对于课程安排也十分满意，一开始的概念的灌输与理解，再到后面的以小组为单位的实践、分模块进行分析讨论展示等、再到最后的总结。在多数都是照本宣科的大学课堂中，至少让我个人感觉到，这门课对我今后的发展有很大的帮助。
绩效的本身是为公司提出合理化建议，设置各岗位的权重，以此来考察员工在工作上的不足，进而提升员工绩效，提高企业效益。
然而就像我们调查的一样，大多数员工不理解绩效的真正含义。只是觉得绩效管理是上级克扣工资的手段，是员工正常工作的枷锁。所以在学习这门课之后，我个人认为，让员工理解什么是绩效管理的内涵与用意，比整个实施过程更加重要。我们作为绩效管理的设计者和考评者，更应该让员工理解为什么这样做？如何去这样做？怎么能高效的并且乐意的去这么做。思考这些问题的重要性似乎不亚于如何考评他们的工作环境，权重，岗位职责等等。 再细致培养绩效考核的员工时，还应时刻注重着员工的内心变化，哪怕是很小很细微的变化。因为在绩效考核过程中，并不是没一个人都能“放的开”。很多人觉得这是一场无休止的考试，而成绩则直接关系到了自己的薪资。这反而会使得他们提心吊胆，放不开手脚，没有达到绩效考评原有的目的，适得其反。
当然在绩效考评中涉及到了上级的谈话和反馈，同时也注意到了在谈话过程中先可以聊聊员工日常生活的事，再慢慢切入主题。虽然在绩效访谈中可以有效的减小被考评者的压力，但访谈并不是天天都有的，员工还是会轮罩在绩效考核的阴影中，这种长期的内心压力又与绩效的结果与薪资又关联系着，这就不得不使员工觉得绩效考评是再扣工资。
而这种恶性循环也会使得员工在工作期间犹如弦上的箭，时刻紧绷。手脚束缚，更别说创新，和个性化发展等高层次的需求。甚至有可能有：多做多错，少做少错，不做不错，的思想。认为只要完成好绩效考核的内容，做其他的事只会给自己添麻烦。
考评者设计绩效考评的内容全面性是一方面及权重大小只是一方面。还有切身的感受员工的工作环境、内容、变化方式。我个人觉得应该加上员工之间的关系，因为考评者更多的是通过自己的观察和判断来做出考评方案，很少有实践其中的岗位，这就有可能与工作的内容有偏差，人非草木，孰能无过。也许在考评者眼中的问题并不是员工心之所向。还有就是在工作中的一些“浅关系”是考评者无法观察出来的，不能很好的实际进入此岗位，就不能真正意义上的了解。
对于考评的参与，员工对于绩效的权重很可能是无法全面说出。毕竟当局者迷，所以问题总出现，但问员工怎么改进却说不出的情况也会存在。员工在改变工作考核方式的时候内心总会有压力。并且他们不像考评者是长时间致力于此，所以他们提出的理解概念在很多方面也很难诠释其工作的实质。
我个人认为，绩效考评的设计过程是要看细微，更大程度上去考虑员工的心理状态，并且绩效管理的设计并不是绩效实施的开始，而只是个“实习方案”。要再磨合中寻发展，严禁一锤定音的现象。尤其是绩效管理方案出台的前几个月，一定要观察员工反馈时的表情与肢体语言，要细微的察觉是否有不敢说，不愿说，不想说甚至是不能说的事情。
在管理者的角度说要与员工以朋友的方式去交流很轻松，并且我们也希望这样去做。但在员工心理始终有高低的职位之分。因为领导说错话，员工是没有权利扣他们工资，或给他们工作上“穿小鞋”，但在员工心理很难让他们不惧怕这一点。换位思考一下，大家都知道绩效考核的某环节有问题，那我如果是员工，为什么要我提出，大家都知道的话可以让别人提出，我不承担风险。
被考评者其实是弱势群体，他们不知道企业的目标与规划，他们也很少关心企业的壮大与发展。在他们眼前最实际的就是他们的工资，他们害怕。
所以企业文化的培养，企业内员工与上级的关系的建立也是绩效考核实施前的基础。
看似简单的绩效管理并不是在权重上的划分打钩那么简单，也不是在表格上添添写写就能完事的任务。它是要深入人心，是要领导更加用心观察，用心体会的双刃剑。有些时候针对不同企业，不同领导，不同员工。绩效管理未必就是最好的管理模式。可能原有管理模式就很好。不必生搬硬套非要用绩效管理。而且每个领导的性格不同，不能保证每个领导在理性的状态下去实施。
绩效管理，在我们现今所学的书本上的内容以理论偏多，而且在我们身上所能学到的绩效管理实际内容也较为浅显，真正的企业绩效管理是要根据不同时期，不同地域，不同的工作环境所做出相应的绩效管理。而如今的管理也至少学到了皮毛：将典型性事例的分析，及一些绩效环节，和沟通技巧。
我真心的希望学校也能多开展一些动手能力强、带实习性质的课程，好让我们能真正意义上的理论结合实际。
绩效管理的心得篇3
我们把公司比做成一个人体。高管层无疑就是首脑，他们的职责是高屋建瓴出思路、定政策;首脑的思路与政策总是要通过我们的手和脚来完成、来实现，那么，一般公司职员就是我们的四肢;正如首脑与四肢需要由躯干来衔接一样，中层就是公司用以衔接高管层与广大公司职员的桥梁和纽带。高绩效的中层是公司的脊梁。聆听完章哲教授的高论，掩卷仔细品味，忽然就有了以上这段感悟。
章哲教授讲课深入浅出，高深而不隐讳、直白而不媚俗，妙趣横生而又意味深长，用心琢磨，让人受益匪浅。起初我觉得，做一个高绩效的中层管理人员，似乎就应当学着把自己变成面面俱到、八面玲珑的完人，容不得有半点差池和瑕疵，平心而论，我辈自认不能——因为，这太难了!退一步又想，身在其位，即使做不了完人，但对照一下高绩效中层的标准学一学、靠一靠总还是可以的、应该的。高绩效中层的特征，章哲教授讲了很多，给我印象最深的有五个：
首先，要清楚自己的角色。摆正自己在公司中的位置，用好自己的权利和义务，既不能简单的去充当高管的传话筒，照本宣科、上行下达，也不能盲目的去做员工的民意代表，了无主见、人云亦云。中层，上对高管层下对一般职员，要想让高管的意图迅速、有效地覆盖到一般员工，一方面，既要明确上意做到不贪污精神、不衰减信号，又要善于对上意进行再加工，做一个信号放大器;另一方面，实践中经过民意检验为切实、有效的上意才是科学的，高效的中层要善于对实践中的各类信息进行归纳、整理和总结，去粗取精、去伪存真，并及时向高管层提出建议或报告，以便于其不断修正和完善公司决策，形成更加科学的上意。
其次，要有明确的工作目标。在具体工作中，目标就是一种追求和努力的方向，一个高绩效的中层，要善于根据公司的经营目标来制定符合公司要求的、切合本部门实际的发展目标，做到长计划、短安排，并且善于总结、勤于反省。以我们的实际工作为例：从上年度开始，行里在大的发展思路之下，实行了无指标考核的管理模式。但无指标考核的管理模式不等于没有发展目标，而是意在通过绩效政策的合理引导，让大家去能动地确定更高的、不设限的发展目标。建立这一考核模式，实际上是向全体中层尤其是向各支行负责人及市行担标部门的中层传递了一个明确的信息：本支行、本部门设定怎样的目标，才能既达到行里的要求又符合本支行、本部门的利益?说白了，行里就是希望通过授权支行及部门自主制定各自的工作目标，来激励和促使大家不遗余力，不断冲击新高度，最终达到按照全行发展思路实现全行经营目标的目的。
再次，要有好的激励政策，以促进实现工作目标。根据全行的发展思路和经营目标来制定本支行、本部门的工作目标是一种态度和愿望，但要心想事成还必须制定好的激励政策或者说是游戏规则。制定游戏规则的过程实际上就是一个分解指标、落实责任的过程。无规矩不成方圆、无规则难分胜负。现在看来，业绩无疑是衡量下属贡献程度最重要的一把尺子，所有政策或规则都要紧紧围绕业绩这个中心来制定，并配套相应的奖罚政策，客观考核、奖优罚劣，才能在支行或部门内部营造你追我赶的良性竞争氛围，促进实现工作目标。否则，不管是规则不公正还是尺度有弹性，都很难让部属工作起来心服、气顺。
第四，要聚合团队精神、群策群力，切忌单打独斗。作为一个高绩效的中层，自身具备较高的操作技能是件好事但这远远不够，更重要的是能够调动部属的工作积极性、激发部属的工作热情，群策群力，而不是好大喜功、单打独斗。我个人理解，行里要求工作中人人头上有指标、人人肩上有压力，就是提醒我们中层要运用和实践好众人拾柴火焰高这个朴素的原理。我想这决不仅仅是一句口号，更应当是每一个中层的管理追求和境界。我要干和要我干，两种截然不同的态度，带给我们的感受和由此产生的工作效果是大相径庭的——这是我在近两年的监督工作中，从各位监督员身上体会最深的一件事。
最后，要用科学的理念来带队伍、抓管理。但凡会管理的中层都善于在阳光下看人、都善于用自己的人格魅力去影响人。任何人都是一分为二的，评价部属要多看他(她)的长处，少看他(她)的缺点，日常工作中的表扬与鼓励要远比批评与惩罚更有效，用人的准则应当看他(她)是否有利于团队目标的实现，而不是仅凭中层自己的远近亲疏。俗话说：打铁还须自身硬，作为一个高绩效的中层应当严于律己、率先垂范，慎用手中的权利才能更好的展现自身的人格魅力，进而在潜移默化中去影响自己的部属;否则的话，在部属眼中，你永远只是一个权力的符号而已。一句话：榜样的力量是无穷的!
三天的课程听下来，与其说章哲教授在帮助我们这些做中层的充充电、不断提高理论水平，还不如说他是在手把手地教给我们如何去做一名高绩效的中层，实用的战术多过抽象的理论，不愧大家风范。因为听章哲教授讲课，就像置身于一个神奇的多棱镜当中，不经意间就能从各个层面照出自己的前、后、上、下、左、右。仿佛有一种魔力总是在催着你，不停地对比、不停地反省、不停地自问：我的工作角色到位了吗?我有明确的工作目标吗?本部门的激励政策有效吗?部属的工作热情高涨吗?部属的工作潜能得到充分展现和发挥了吗?我自己离一个高绩效的中层还有多远?
吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也。走出连日来的困惑，让我明白了一个道理：每解决一个问题，每克服自身存在的一点不足，就是你向高绩效中层这个目标迈进了一步。如此看来，做个高绩效的中层也不难!
绩效管理的心得篇4
两天的学习，总的说来还是有收获的。梁雅杰老师水平还是有的，不过这种培训普遍有一天的内容讲成两天、核心内容一带而过，这两天的培训也有此问题，这里我这里主要讲讲自己曾经培训的收获：
1、澄清了欧美人“工作与生活平衡”的美丽谎言，加班对老外来讲，也是很正常的，这对大家来讲是一个警示，努力工作也许是判断一个员工重要的一个维度。
2、员工不外乎从“德、能、勤、绩”四个方面进行考核，但如只与奖金挂钩，则最好只考核“绩”，只有涉及到后备干部培养，干部素能模型的建立等，最好才考虑“德、能、勤”等方面。
3、绩效要定性与定量结合，纯粹追求定量是一个误导。
4、员工的考核主要从岗位职责和重点工作项目两个方面出发，部门的指标可以从流程中来，以及战略分解。
5、每一个指标，可能涉及多个部门，但必须有一个部门来承担。
6、揭露了人力资源的实质，是一方面提升关键岗位员工的能力与忠诚，一方面打破对个人的依赖，促进业务发展，从而产生了诸多人力资源手段，如弹性工作制、职业生涯规划、接班人计划、职业资格认证体系等。而我们的大部分人力资源工作者，都没能认清这种本质，为了推行某种体系而推行，忘了目的。这些都是工具，不是目的，这是人力资源工作者必须清楚认识到的，不然就会与老板认识有偏差，导致老板对人力资源工作总是不满意。
绩效管理的心得篇5
在绩效管理中，各级管理者是实施的主体，发挥着桥梁作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责，其素质的高低直接关系到企业绩效管理工作的成败与否。为此，日照供电公司把提高各级管理者对绩效管理全过程的认识和理解摆到突出位置，以当好五个角色，提高五种能力为重点，夯实绩效管理工作基矗
当好宣传员，提高向员工灌输绩效管理认知的能力。绩效管理的主体是管理者和员工，首先要引导全体员工转变观念，统一思想，增强对绩效管理重要性的认识，使全体员工真正领会集团公司党委的决策，全面理解绩效管理的内涵和战略意义。首先，管理者自身要加强学习，做到思想观念的转变要比员工更加深入，在绩效管理中的工作技巧比员工更加娴熟，确保更好的理解和执行。其次是要加强宣传教育，充分利用日照电力报、信息港、电力动态等媒介，有计划地开展宣传活动，使员工接受、理解绩效管理的基本理念、概念，掌握基本的操作要领。通过广泛宣传，加强培训，使全员都懂绩效管理，都谈绩效管理，都知道如何提高自己的绩效，将管理的责任交给员工自己，使企业真正用好绩效管理这个管理杠杆，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。
当好合作伙伴，提高与员工协作共赢的能力。倡导管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，是绩效管理的一个创新，突破了传统意义上的上下级观念，实现了管理者与员工关系在绩效上的统一，使管理者、员工以及企业本身都成为了绩效管理的责任者和受益者。管理者的绩效高低通过员工的绩效来实现，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。通过在公司内倡导这种合作伙伴关系，使各级管理者树立对员工负责就是管理者对自己负责的意识，促使管理者与员工同舟共济，风险共担，利益共享，协作共赢。[中 好指导员，提高分解目标与制定目标的能力。绩效管理是企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标的有效结合。在这一过程，管理者必须当好指导员，科学分解战略目标和制定部门目标与员工目标，层层分解部门目标和岗位职责。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划，根据员工具体岗位职责，将部门目标层层分解，具体到相关责任人，使每个员工按照企业要求的方向去努力，确保企业的战略目标真正得以落实。
当好教练员，提高与员工沟通的能力。绩效目标制订后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标。在这一过程中，管理者应做好教练员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。有效沟通是绩效管理成败的关键，而在企业中沟通的技能往往是许多管理者所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，管理者必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的能力要营造良好的平等沟通氛围，改变传统的自上而下传达任务的方式，积极建立彼此的信赖关系，要善于做好正面和负面的沟通，既要激励先进者，又要鞭策落后者，通过有效的沟通和激励，激发员工对工作和目标的热情，鼓舞和指导员工高效率地行动，促使员工及时发现问题，并主动采取措施去解决问题。
当好记录员，提高科学评估员工绩效的能力。员工的绩效最终要通过评估检验，管理者必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工的方法，给员工一个说法。管理者要善于做有心人，坚持在日常工作中切身观察，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为月度和年终考核的依据。在绩效考核中，要站在第三者的角度看待员工的考核，综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，要做到不人云亦云，不道听途说，确保绩效考核有理有据，公平公正，为公司薪酬管理、培训发展提供一个重要依据，为公司营造人人比业绩，人人比贡献的不安于现状、不相安无事的良好氛围。
绩效管理的心得篇6
学习《卓越绩效管理模式》有感 为了不断适应市场的新变化，提升管理者的管理水平。启腾公司在新的一年联合龙岗区质量技术协会，特别邀请了国务院特殊津贴获得者刘爱基老师为公司的管理者做了一堂《卓越绩效管理》的课程，本人有幸聆听老师精彩的课程，下面就结合自己的想法谈谈其中一点体会。
卓越绩效管理模式是世界上最先进的管理模式之一，它通过综合的组织绩效管理的方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。卓越绩效管理模式包含十一项核心价值观，每一项价值观都环环相扣，缺一不可，互相补充。通过对比我就简单谈谈“远见卓识的领导”对企业的重要性。
古语有曰：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。说明任何一个团体（大到国家小到家庭）的领导要是没有水平的蠢货一个，那么这个团体肯定不会出色的；要是这个团体的领导很厉害，很有水平，那么这个团体肯定是出色的'。苹果公司现在是世界上市值最高的公司，可是在苹果之父乔布斯接任董事长之前，苹果公司却处于连年亏损的状态，乔布斯任董事长之后以其远见卓识，推出苹果手机，迅速打开市场，打败墨守成规的老牌霸主诺基亚，带领苹果走向巅峰。如果没有乔布斯我想苹果还在依然苦苦的挣扎，一位有“远见卓识的领导”是任何产品和金钱都代替不了的。乔布斯不幸英年早逝，苹果手机虽然依然占据霸主地位，但是雄风已然不再。
因为有一位远见卓识的领导，苹果才能从一家快倒闭的公司，成就今天的辉煌；因为有一位远见卓识的领导，共产党才能从当初的星星之火，燃遍现在的燎原之势；因为拥有一位远见卓识的领导，海尔才能从一家集体小厂，成长为国际化的海尔集团；因为有一位远见卓识的领导，启腾公司才能从一家门店，走到现在的规模。
一位有远见卓越的领导，能够带领一个处于快灭亡的企业起死回生，一位有远见卓越的领导能够带领一只处于劣势的队伍，转败为胜，一位有远见卓识的领导能够带领一家小餐馆，壮大为今天的连锁企业。一位有远见卓识的领导就是一个团队的灵魂，一个团队的心脏。“千金易得，良将难求”。纵观很多优秀成功企业，都离不开有一位有远见卓识的领导，一个领头羊做的好不好，才是企业成败的关键。英国有句谚语是这么说的，一只狮子领导的羊群，一定能打败一只绵羊领导的狮子团队，领导者的水平和能力直接决定了一个企业，一个团队成败的关键。
做为此次参加卓越绩效管理的管理者，我们要不断的去学习，不断的增长自己的聪明和才干，这样才能适应不断的社会变化，才能审时度势的改变团队和企业的方向。做一位有远见卓识的领导任重而道远，与诸君共勉。
绩效管理的心得篇7
20xx年11月1日，四间房中心校组织全乡中小学教务主任及教研组长22人，赴古都，和全国10余个省市的近500名教育同仁，参加了全国智慧教育基础教育研究院举办的中小学教研（备课）组长绩效核心能力研修班培训。聆听专家讲座后的培训，让我对教研有的清晰的认识，教研重在研，为我今后如何开展教研指明了方向。
11月2日上午xxx教授分享了是学校的基础研发机构，是校本研修的最基本单元，是教研组长和成员专业成长和能力提升的平台，教研组姓“研”不姓“教”。教研组首先是学术机构，他的灵魂在研究，目的在发展、形式在团队合作，目标在共同成长。教研组长要具备较强的组织和沟通的素质。具备熟知学科教研组建设基本规律的，具备一位优秀学科教师的素质，具备较强的研究素质，具备比较强的课程改革的素质。
11月2日下午三所一线学校优秀教师分享他们学校的教研方法和成果，各级教研室，精英团队，课题组，学校教研，学习，研究，指导，培养，善于学习，团结进取，不怕失败，不断开拓。教育科研的宗旨：让每个教育工作者都能够与时俱进，满足学校教育的各种需要，不断适应发展变化的新形势。这个“时”，指的是外部教育环境，国家的大政方针、科学技术的发展、所教学生的变化等情况。教育科研的方法：问题课题化：遇到问题或者困惑，把你的思考与对策进行梳理与并同伴交流，再付诸行动实践就是科研。如果形成文字就是课题。
11月3日上午，吴义霞分享了切片教学诊断，以录像观察与现场观课相结合，以定性与定量相结合的视频分析方式，提取典型的、有价值的切片（教学行为片段），进行诊断分析，指出优点与不足，然后通过查阅文献，寻找理论支撑，归纳教学行为背后所蕴藏的典型经验，成为为操作性理论。从而构建有效的课堂教学，促进教师专业技能的提升。
1、切片聚焦一个独立的教学设计活动
2、切片使教学情境再现，实现了评课的可视化、情境化。
3、切片能承载或体现教师某一教学设计的经验、智慧。
4、切片提炼生动、典型的教学理论（经验的理性化）。
绩效管理的心得篇8
随着我国加入世贸组织，我们的企业已不可能象从前那样在自己的封闭体系中，在计划经济模式下得过且过了。我们的产品必须面对世界各国企业的竞争，虽然在一些行业我们可能有短期的保护，但那只是暂时的安慰。我们每种产品，每个企业都必将接受竞争的挑战，我们必须在自己的管理模式上与国际接轨，得到国际通用认证体系的承认，我们才有了与别人竞争的资格，才能拿到进入国际市场的通行证。从这一点上来说，在我们每个企业推行oeo三标体系和卓越绩效管理模式是势在必行的。 有的人会说，一会儿是qeo三标体系，一会儿又是卓越绩效管理模式，是不是有点重复，有点多余，有点烦琐。答案是否定的，这两种体系并不冲突。两种质量管理体系都是从大质量观出发，qeo体系是一个符合性的标准，也就是最低要求，是国际认证的合格评定标准，而卓越绩效管理模式是一个成熟性的标准，它引导企业持续改进和创新，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。所以说，qeo体系达标是让我们拿到竞争的通行征，而卓越绩效管理是让我们在竞争中名列前茅，卓越绩效模式是优于qeo体系的，但它又必须有qeo体系的内容来支撑。 qeo三标体系和卓越绩效管理模式两个体系都是系统工程，它们涵盖了企业管理的各个环节。qeo体系包括质量，职业健康和环境三个国际标准的细则，企业要达到标准的要求，就必须从建设、原料、生产、销售、人力资源等方方面面每一个细节上把关，做到精细化管理。而卓越绩效管理从领导、战略、顾客和市尝资源、过程管理、经营结果、测量分析和改进七个方面展开pdca循环，它特别强调大质量观、强调以人为本、强调社会责任、强调战略的重要性、强调对结果的评价和改进。卓越绩效管理模式将使企业的发展与社会的进步融合得更紧密，是真正的可持续发展，是真正的科学发展观。
两种体系无疑都是动态的。随着社会的发展，人类生存环境的变化，人们对生活质量的要求的`提高，对企业产品的要求肯定也会不断变化，所以任何体系都不会是固定的死框架，不会一成不变，也不会有绝对完美的体系。我们必须不断地更新管理体系，以适应社会和人类的需要。所以，卓越绩效管理模式的灵魂就是“改进和创新”，强调实现双赢。
任何体系都是死的，只有我们把它用起来，落到实处，体系才能发挥作用，才能真正地造福社会，造福人类。我们在企业的日常生产经营过程中，要真正做到过程管理，将体系中的标准和要求贯彻到每一个细节中，才能使我们的管理见成效，才能达到卓越管理。如果我们只是学学体系，然后埋头编数据，造文件，应付审核，我们就背离了管理的初旨，长期下去，不仅我们的管理模式丧失了作用，我们自己企业也将为此会出惨痛的代价。 要让两种体系良好运转并发挥作用，仅仅靠企业的自觉和良知是不够的。三鹿集团就是一个很好的例证，三鹿曾经得到过各种荣誉，通过了许多体系认证，被各种媒体和名人大肆宣传，还是全国驰名商标，老百姓对其产品高度信任，其结果却是让数十万儿童受害。由此可见，一种认证体系若没有有效的监督体制和制裁措施，其危害比没有这种体系更大数倍。我们可以设想，一种三无产品或是名气不大的产品，我们使用它必定是小心谨慎的，一旦有不好的影响我们必弃之不用，而一种驰名产品，我们用它毫无防范心理，即使有了坏结果我们也宁愿从其它方面找原因，这种危害日积月累，就会酿成三鹿事件一样的弥天大祸。所以，要让oeo三标体系和卓越绩效模式这两种体系发挥其作用和长处，我们必须在立法和监督上加强，要对获得体系认证的企业建立长效监督机制，要用法律来约束体系论证机构，合格企业和产品出了事，认证机构要负连带责任。这样才能避免论证走过场或是用金钱来交易，才能让体系成为一种推动生产力发展的积极因素。
两种体系是社会和企业发展到一定阶段的必然产物，是全社会和人类的一种需求，是经济全球化的一种规则，我们每个企业必须要遵守这种规则，并不断地追求卓越，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
10-11日在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。 特别是对绩效客理制订方面，老师用了大量的安例进行说明，通过smart原则，对于绩效制订的明确具体事项;是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订;是否具有可行性(挑战性);是否有相关性;是否有时间性;在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。
从此，通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作;而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。
